M.BABACI : Opérationnel Excellence, en anglais- est actuellement une composante importante de toute stratégie économique au niveau mondial. Elle fait partie du « jargon » politique en Europe, par exemple, depuis 2010. Elle permet la pérennité de l’entreprise dans un contexte de grande compétition, de crise et l’implication de ses Hommes à travers des synergies d’intelligence collective.
Le Club de l’Excellence Opérationnelle (CLEO) regroupe à ce jour 112 membres adhérents de différents horizons (personnes morales ou physiques) et ayant un intérêt pour la réflexion (think tank) et le développement à moyen terme de solutions, aux entreprises et leurs écosystèmes, permettant d’aller vers une économie durable. CLEO est orienté solutions pratiques et se propose d’accompagner le changement sur le « terrain » par le biais de deux instances crées par le club, respectivement, l’Association et le Cluster (transverse) de l’Excellence Opérationnelle.
Ainsi, nous ne pouvons dissocier le club de ses instances. C’est un seul et unique projet structuré en 3 parties : Réflexion (Club), Promotion (Association) et l’Action (Cluster).
Le projet du CLEO a été formalisé dès fin 2016 avec quelques consultants (membre fondateurs : M. Boualem Tair, Rabah Aoudjehane, Mohamed Rahou, Mehdi Mechraoui et Abdelkader Baaziz) et d’autres qui continuent de contribuer de manière indirecte. Cependant, c’est le résultat d’un long processus d’observations, d’interactions et de réflexions avec les entreprises surtout les PME/PMI. Ce processus a commencé vers 2010 avec le concept de CEO Meeting, et CaféTIC lancés par DELTALOG. Cela consistait à faire des séminaires (gratuits) sur l’excellence opérationnelle en faveur des décideurs (CEO en anglais). Le but étant de sensibiliser ces derniers sur la nécessité d’un management de la performance et de l’efficience sur la base d’outils et méthodologies scientifiques. Époque, Il n’y avait pas beaucoup d’écho.
ALGEX : L’Excellence Opérationnelle, c’est quoi au juste ?
M.BABACI : Il y’a plusieurs façons de définir l’excellence opérationnelle.
De manière classique, nous pouvons faire référence à l’excellence opérationnelle comme étant la culture de la qualité globale et graduelle au sein d’une entreprise qui vise un niveau élevé de performance (qualité et efficience).
Cette vision de la qualité trouve ses racines durant les années 80 dans les industries d’ingénierie et de production / fabrication en général – Ford, Motorola, General Electric, Toyota, ..-. Dans cette vision, L’implication des opérationnelles –hommes de terrains- dans les processus d’amélioration continue était, à mon sens, une innovation qui contrastait avec les théories taylorienne du travail.
Maintenant, elle est considérée d’abord comme une démarche structurante, émanant d’un comportement d’entreprise lui assurant compétitivité et agilité. L’agilité étant devenue une nécessité vue le contexte de la forte globalisation, la vitesse importante de développement des technologies et celle du changement des besoins des marchés -de plus en plus complexes-.
« L’excellence opérationnelle est l’art de faire plus dans tout ce qui concerne l’entreprise avec moins (efforts, coûts et temps) tout en permettant l’émergence de comportement « positif » (maturité et intelligence collective). L’entreprise assure de facto sa pérennité sur le marché et un équilibre de sa ressource humaine (fidélité, bien être et compétences) »
-Impact sur la qualité et les coûts , d’une transformation de l’entreprise vers l’Opex.
ALGEX : Ex portabilité, exportation, ... Eclairez nous sur vos démarches !
M.BABACI : Je dis souvent qu’il ne suffit pas d’avoir raison pour changer les choses, mais il faut changer les choses avec raison.
En effet, le développement d’une économie (hors hydrocarbure) signifie, entre autre, une économie basée sur la production des produits et des services capables de s’exporter et d’assurer des équilibres financiers pour le pays. Cela implique aussi, qu’elle devra satisfaire les besoins nationaux non seulement en quantité mais également en qualité et à des coûts accessibles.
La masse critique des entreprises éligible à l’exportation « durable » est-elle suffisante ? Nous savons qu’il n’y a pas suffisamment de PME/PMI capables de résister à l'ouverture et à la compétition internationale et de soutenir le développement des grandes entreprises. Plus de 90% des entreprises algériennes seraient des TPE/TPI, 4% environs des PMEs.
De plus, les services et les produits exportables peuvent-ils l’être « durablement » une fois que toutes les barrières et obstacles liés aux démarches administratives, lois et stratégies de l’exportation soient levés ?
Ceux sont des questions importantes qui nous obligent à reconsidérer le problème d’un autre point de vue.
Le club CLEO propose une définition (un paradigme ?) nouvelle dont l’impact est à la fois global, cohérent et focalisé : L’ex portabilité des biens et des services. C’est la Capacité d’un bien ou d’un service à être exporté durablement. Nous mettons ainsi l’accent sur le produit, fruit d’un processus et des dispositions annexes et pas seulement sur la seule entreprise qui le produit. L’exportabilité, serait à la fois un moteur et un indicateur « global » commun pour une économie (HH) durable.
L’ex portabilité des biens et des services, induit à la nécessité de maitriser 10 dimensions : 1. Coûts, 2. Qualité, 3. Délais, 4. Volumes, 5. Marketing, 6. Utilité, 7. Garantie, 8. R&D, 9. SAV, 10. L’Environnement
Si les résultats finaux portent seulement sur la performance des entreprises, alors seule l’entreprise n’y parviendra pas. Il faut une dynamique de tous les acteurs concernés par l’entreprise pour une amélioration de la qualité et la pertinence de leurs services (support à l’entreprise). C’est la dimension de l’écosystème –notion importante dans l’exportabilité-. Ce dernier fait partie du problème ainsi que de la solution.
Dans ce modèle, l’exportation est la face visible de l’iceberg. L’exportabilité étant sa face cachée.
L’exportabilité se mesure, s’évalue, puis se corrige à travers une démarche systémique visant à optimiser les ressources tout en augmentant la qualité et les gains financiers. Cela par des actions d’Hommes impliqués, formés, sensibilisés et aptes à travailler en synergie.
Enfin, le mode opératoire (Modèle d’action itératif), qui coordonne chaque partie du projet (Club, Association et Cluster) choisit est cohérent et l’approche utilisée est optimale en elle-même. Nous le faisons en 4 phases :
1. Création d’un le club de l’excellence Opérationnelle (CLEO)
•il compte à ce jour 112 membres
•Il agit d’un « think tank »
2. Organisation de caravanes nationales ayant pour thème (ACEO / CAREO ) :
•« Exportabilité, l’excellence opérationnelle et Innovation aux services du développement local et d’une économie HH. »
•présentation des projets pilotes potentiels dans les régions
3. Montage Progressif et formel de Opex Group
•Les membres du club peuvent déjà agir sous formes de consortium (GIC)
•Lancement de projets pilotes dans les régions visant à l’émulation nationale
•Déploiement national du cluster (Opex Group) sur des projets concrets
4. Evaluation des projets et ajustement des modèles d’action
•Propositions de nouvelles solutions
•Améliorations des projets déjà définis
•Mesurer et évaluer les indicateurs de l’exportabilité
Modèle d’action itératif pour la Transformation des entreprises et leurs écosystèmes
ALGEX : Comment les clusters d’excellence pourront constituer une force structurante des métiers de l’export ?
M.BABACI : Comme on le sait, les clusters (par filières) sont des structures verticales. Elles sont en général régionales. En théorie, avec une bonne
stratégie d’export de la filière et un soutien de l’état à la dimension de l’environnement (principalement), le cluster devrait être en mesure d’assurer, si applicable une suffisance locale, puis l’exportation durable.
Mais pour être efficace, les composantes des clusters et leurs écosystèmes doivent l’être aussi. Le management et la stratégie de pilotage doivent être impeccables (au moins supérieure à la meilleure des éléments des clusters).
Or ces clusters ont pour vocation un métier ou la production et, de plus, ne sont pas au même niveau -ou alors on ferait une sélection stricte ce qui impacte la capacité du cluster). Aussi, ils ont un objectif à la fois qualitatif et surtout financier (comment les concilier ?). Optimiser les deux aspects relève de l’excellence opérationnelle, d’une forte agilité et une très forte aptitude managériale des hommes et des projets.
C’est pour cela, que le CLUB (statut d’association) préconise la création d’un GIC de l’excellence opérationnelle (un cluster horizontal) ayant comme missions, entre autres, le support au lancement et la stabilisation (maîtrise du pilotage) des clusters verticaux.
Comment s’assurer que le GIC de l’excellence –Opex Group- soit sur la bonne voie et est en phase avec la vision et la stratégie globale du Club (CLEO) ? Pour cela nous proposons sept 7 axes stratégiques selon lesquels tout projet envisagé pour le développement de l’exportabilité devrait se conformer (le degré de conformité le plus fort implique que
le projet candidat à l’impact le plus fort et est de ce fait optimal). On regroupe ces 7 axes cela sous l’acronyme « IMPACTE »
I : Développement de système de mesure et d’évaluation de l’exportabilité
M: Projets de mutualisation des services, moyens et des ressources
P: Développement de synergies fortes dans l’écosystème (au-delà des trinômes)
A: Développement d’un nouveau cadre d’accompagnement « le conseil engagé sur les résultats »
C: Politique transparente, engagée et indépendante à l’écoute et qui met en confiance l’écosystème
T : Transformation et Modernisation des TPE/ TPI et PME/PMI vers l’excellence opérationnelle
E : Montée en maturité et Maitrise des 10 dimensions de l’exportabilité
Le club a sélectionné 5 typologies de projets structurants cohérents et agissent favorablement sur l’IMPACTE :
Projets types Impact
1- Lean CITy (development local agile) Mobilise l’écosystème sur des projets de développement des services aux citoyens
2- PoEZI (Pôle d’Excellence en ZI) Mutualisation des services dans les ZI
3 -Opex Academy Network Réseau d’écoles d’excellence Op. à VA
4 -Cluster Launcher Management et support des Cluster
5- ExportAbility Index Mesurer et évaluer les indicateurs d’exportabilité.
ALGEX : Relations CLEO - ALGEX ?
M.BABACI : Nous avons signé un accord de principe, le 7 novembre 2017, d’une collaboration active avec Algex.
L’originalité de la convention que nous développerons dans les détails se trouve dans le point de départ. En effet la convention porte sur une collaboration autour des 5 projets types (pilotes) :
• Lean CITy; PoEZI; Opex Academy Network ; Cluster Launcher ; ExportAbility Index
Il s’agit de définir dans le périmètre d’action et de possibilité d’ALGEX les initiatives à lancer ensemble visant à satisfaire entièrement ou partiellement l’atteinte des objectifs fixés par la mise en œuvre de projets pilotes -types 1 à 5.
Ces projets tendent à transformer l’écosystème et l’entreprise et les mettre sur la voie de l’excellence. Algex, en tant qu’institution, elle-même candidate à la transformation, profitera naturellement des synergies pour se mettre à niveau. En plus, elle aura en plus un catalogue élargie des entreprises avec leur index d’ex portabilité.
Interview avec M. Said Babaci, président du
Club d’excellence opérationnelle d’Algérie – CLEO
ALGEX : Présentez-nous le « Club de l’Excellence Opérationnelle » ?
M.BABACI : Opérationnel Excellence, en anglais- est actuellement une composante importante de toute stratégie économique au niveau mondial. Elle fait partie du « jargon » politique en Europe, par exemple, depuis 2010. Elle permet la pérennité de l’entreprise dans un contexte de grande compétition, de crise et l’implication de ses Hommes à travers des synergies d’intelligence collective.
Le Club de l’Excellence Opérationnelle (CLEO) regroupe à ce jour 112 membres adhérents de différents horizons (personnes morales ou physiques) et ayant un intérêt pour la réflexion (think tank) et le développement à moyen terme de solutions, aux entreprises et leurs écosystèmes, permettant d’aller vers une économie durable. CLEO est orienté solutions pratiques et se propose d’accompagner le changement sur le « terrain » par le biais de deux instances crées par le club, respectivement, l’Association et le Cluster (transverse) de l’Excellence Opérationnelle.
Ainsi, nous ne pouvons dissocier le club de ses instances. C’est un seul et unique projet structuré en 3 parties : Réflexion (Club), Promotion (Association) et l’Action (Cluster).
Le projet du CLEO a été formalisé dès fin 2016 avec quelques consultants (membre fondateurs : M. Boualem Tair, Rabah Aoudjehane, Mohamed Rahou, Mehdi Mechraoui et Abdelkader Baaziz) et d’autres qui continuent de contribuer de manière indirecte. Cependant, c’est le résultat d’un long processus d’observations, d’interactions et de réflexions avec les entreprises surtout les PME/PMI. Ce processus a commencé vers 2010 avec le concept de CEO Meeting, et CaféTIC lancés par DELTALOG. Cela consistait à faire des séminaires (gratuits) sur l’excellence opérationnelle en faveur des décideurs (CEO en anglais). Le but étant de sensibiliser ces derniers sur la nécessité d’un management de la performance et de l’efficience sur la base d’outils et méthodologies scientifiques. Époque, Il n’y avait pas beaucoup d’écho.
ALGEX : L’Excellence Opérationnelle, c’est quoi au juste ?
M.BABACI : Il y’a plusieurs façons de définir l’excellence opérationnelle.
De manière classique, nous pouvons faire référence à l’excellence opérationnelle comme étant la culture de la qualité globale et graduelle au sein d’une entreprise qui vise un niveau élevé de performance (qualité et efficience).
Cette vision de la qualité trouve ses racines durant les années 80 dans les industries d’ingénierie et de production / fabrication en général – Ford, Motorola, General Electric, Toyota, ..-. Dans cette vision, L’implication des opérationnelles –hommes de terrains- dans les processus d’amélioration continue était, à mon sens, une innovation qui contrastait avec les théories taylorienne du travail.
Maintenant, elle est considérée d’abord comme une démarche structurante, émanant d’un comportement d’entreprise lui assurant compétitivité et agilité. L’agilité étant devenue une nécessité vue le contexte de la forte globalisation, la vitesse importante de développement des technologies et celle du changement des besoins des marchés -de plus en plus complexes-.
« L’excellence opérationnelle est l’art de faire plus dans tout ce qui concerne l’entreprise avec moins (efforts, coûts et temps) tout en permettant l’émergence de comportement « positif » (maturité et intelligence collective). L’entreprise assure de facto sa pérennité sur le marché et un équilibre de sa ressource humaine (fidélité, bien être et compétences) »
-Impact sur la qualité et les coûts , d’une transformation de l’entreprise vers l’Opex.
ALGEX : Ex portabilité, exportation, ... Eclairez nous sur vos démarches !
M.BABACI : Je dis souvent qu’il ne suffit pas d’avoir raison pour changer les choses, mais il faut changer les choses avec raison.
En effet, le développement d’une économie (hors hydrocarbure) signifie, entre autre, une économie basée sur la production des produits et des services capables de s’exporter et d’assurer des équilibres financiers pour le pays. Cela implique aussi, qu’elle devra satisfaire les besoins nationaux non seulement en quantité mais également en qualité et à des coûts accessibles.
La masse critique des entreprises éligible à l’exportation « durable » est-elle suffisante ? Nous savons qu’il n’y a pas suffisamment de PME/PMI capables de résister à l'ouverture et à la compétition internationale et de soutenir le développement des grandes entreprises. Plus de 90% des entreprises algériennes seraient des TPE/TPI, 4% environs des PMEs.
De plus, les services et les produits exportables peuvent-ils l’être « durablement » une fois que toutes les barrières et obstacles liés aux démarches administratives, lois et stratégies de l’exportation soient levés ?
Ceux sont des questions importantes qui nous obligent à reconsidérer le problème d’un autre point de vue.
Le club CLEO propose une définition (un paradigme ?) nouvelle dont l’impact est à la fois global, cohérent et focalisé : L’ex portabilité des biens et des services. C’est la Capacité d’un bien ou d’un service à être exporté durablement. Nous mettons ainsi l’accent sur le produit, fruit d’un processus et des dispositions annexes et pas seulement sur la seule entreprise qui le produit. L’exportabilité, serait à la fois un moteur et un indicateur « global » commun pour une économie (HH) durable.
L’ex portabilité des biens et des services, induit à la nécessité de maitriser 10 dimensions : 1. Coûts, 2. Qualité, 3. Délais, 4. Volumes, 5. Marketing, 6. Utilité, 7. Garantie, 8. R&D, 9. SAV, 10. L’Environnement
Si les résultats finaux portent seulement sur la performance des entreprises, alors seule l’entreprise n’y parviendra pas. Il faut une dynamique de tous les acteurs concernés par l’entreprise pour une amélioration de la qualité et la pertinence de leurs services (support à l’entreprise). C’est la dimension de l’écosystème –notion importante dans l’exportabilité-. Ce dernier fait partie du problème ainsi que de la solution.
Dans ce modèle, l’exportation est la face visible de l’iceberg. L’exportabilité étant sa face cachée.
L’exportabilité se mesure, s’évalue, puis se corrige à travers une démarche systémique visant à optimiser les ressources tout en augmentant la qualité et les gains financiers. Cela par des actions d’Hommes impliqués, formés, sensibilisés et aptes à travailler en synergie.
Enfin, le mode opératoire (Modèle d’action itératif), qui coordonne chaque partie du projet (Club, Association et Cluster) choisit est cohérent et l’approche utilisée est optimale en elle-même. Nous le faisons en 4 phases :
1. Création d’un le club de l’excellence Opérationnelle (CLEO)
•il compte à ce jour 112 membres
•Il agit d’un « think tank »
2. Organisation de caravanes nationales ayant pour thème (ACEO / CAREO ) :
•« Exportabilité, l’excellence opérationnelle et Innovation aux services du développement local et d’une économie HH. »
•présentation des projets pilotes potentiels dans les régions
3. Montage Progressif et formel de Opex Group
•Les membres du club peuvent déjà agir sous formes de consortium (GIC)
•Lancement de projets pilotes dans les régions visant à l’émulation nationale
•Déploiement national du cluster (Opex Group) sur des projets concrets
4. Evaluation des projets et ajustement des modèles d’action
•Propositions de nouvelles solutions
•Améliorations des projets déjà définis
•Mesurer et évaluer les indicateurs de l’exportabilité
Modèle d’action itératif pour la Transformation des entreprises et leurs écosystèmes
ALGEX : Comment les clusters d’excellence pourront constituer une force structurante des métiers de l’export ?
M.BABACI : Comme on le sait, les clusters (par filières) sont des structures verticales. Elles sont en général régionales. En théorie, avec une bonne
stratégie d’export de la filière et un soutien de l’état à la dimension de l’environnement (principalement), le cluster devrait être en mesure d’assurer, si applicable une suffisance locale, puis l’exportation durable.
Mais pour être efficace, les composantes des clusters et leurs écosystèmes doivent l’être aussi. Le management et la stratégie de pilotage doivent être impeccables (au moins supérieure à la meilleure des éléments des clusters).
Or ces clusters ont pour vocation un métier ou la production et, de plus, ne sont pas au même niveau -ou alors on ferait une sélection stricte ce qui impacte la capacité du cluster). Aussi, ils ont un objectif à la fois qualitatif et surtout financier (comment les concilier ?). Optimiser les deux aspects relève de l’excellence opérationnelle, d’une forte agilité et une très forte aptitude managériale des hommes et des projets.
C’est pour cela, que le CLUB (statut d’association) préconise la création d’un GIC de l’excellence opérationnelle (un cluster horizontal) ayant comme missions, entre autres, le support au lancement et la stabilisation (maîtrise du pilotage) des clusters verticaux.
Comment s’assurer que le GIC de l’excellence –Opex Group- soit sur la bonne voie et est en phase avec la vision et la stratégie globale du Club (CLEO) ? Pour cela nous proposons sept 7 axes stratégiques selon lesquels tout projet envisagé pour le développement de l’exportabilité devrait se conformer (le degré de conformité le plus fort implique que
le projet candidat à l’impact le plus fort et est de ce fait optimal). On regroupe ces 7 axes cela sous l’acronyme « IMPACTE »
I : Développement de système de mesure et d’évaluation de l’exportabilité
M: Projets de mutualisation des services, moyens et des ressources
P: Développement de synergies fortes dans l’écosystème (au-delà des trinômes)
A: Développement d’un nouveau cadre d’accompagnement « le conseil engagé sur les résultats »
C: Politique transparente, engagée et indépendante à l’écoute et qui met en confiance l’écosystème
T : Transformation et Modernisation des TPE/ TPI et PME/PMI vers l’excellence opérationnelle
E : Montée en maturité et Maitrise des 10 dimensions de l’exportabilité
Le club a sélectionné 5 typologies de projets structurants cohérents et agissent favorablement sur l’IMPACTE :
Projets types Impact
1- Lean CITy (development local agile) Mobilise l’écosystème sur des projets de développement des services aux citoyens
2- PoEZI (Pôle d’Excellence en ZI) Mutualisation des services dans les ZI
3 -Opex Academy Network Réseau d’écoles d’excellence Op. à VA
4 -Cluster Launcher Management et support des Cluster
5- ExportAbility Index Mesurer et évaluer les indicateurs d’exportabilité.
ALGEX : Relations CLEO - ALGEX ?
M.BABACI : Nous avons signé un accord de principe, le 7 novembre 2017, d’une collaboration active avec Algex.
L’originalité de la convention que nous développerons dans les détails se trouve dans le point de départ. En effet la convention porte sur une collaboration autour des 5 projets types (pilotes) :
• Lean CITy; PoEZI; Opex Academy Network ; Cluster Launcher ; ExportAbility Index
Il s’agit de définir dans le périmètre d’action et de possibilité d’ALGEX les initiatives à lancer ensemble visant à satisfaire entièrement ou partiellement l’atteinte des objectifs fixés par la mise en œuvre de projets pilotes -types 1 à 5.
Ces projets tendent à transformer l’écosystème et l’entreprise et les mettre sur la voie de l’excellence. Algex, en tant qu’institution, elle-même candidate à la transformation, profitera naturellement des synergies pour se mettre à niveau. En plus, elle aura en plus un catalogue élargie des entreprises avec leur index d’ex portabilité.
